تبلیغات
Success
 
Success
درباره وبلاگ


خدای مهربانم !

از امروز تمامی مشکلاتم را با مداد و نعمتهایم را با خودکار می نویسم !

می دانم که مشکلاتم را با پاک کن مهربانیت پاک خواهی کرد

مدیر وبلاگ : Hamed B
نویسندگان
نظرسنجی
بازدید کننده محترم لطفا گزینه سن خود را علامت بزنید- باتشکر













آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
دوشنبه 4 فروردین 1393 :: نویسنده : Hamed B




نوع مطلب : عمومی، موفقیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

دوشنبه 26 اسفند 1392 :: نویسنده : Hamed B
یک پزشک: شرکت‌های بزرگ در این سال‌ها دو راهبرد عهده داشته‌اند، راهبردهایی که در عین حال متضاد با هم به نظر می‌رسند:

۱- مدیران و مؤسسان آنها که گذشته خود را فراموش نکرده‌اند، خودشان نیک می‌دانند که چطور با پی گرفتن ایده‌های ساده، ظرف یک دهه یا بیشتر از شرکتی نوگام، به یک شرکت چند میلیارد دلاری تبدیل شده‌اند.

از همین رو، هر وقت شرکت‌هایی با ایده‌های درخشان را می‌بینند، نگران می‌شوند، دغدغه آنها این است که نکند این شرکت‌های کوچک در آینده رقیبان آنها شوند، نکند شرکت خودشان با بزرگ و حجیم شدن، دیگر رحمی برای پروراندن ایده‌های ناب نباشد، به همین خاطر سعی می‌کنند شرکت‌های کوچک را ببلعند و با پیشنهاد قیمت‌هایی نجومی آنها را بخرند.

صاحبان شرکت‌های کوچک، خیلی وقت‌های تسلیم می‌شوند و ایده‌شان را می‌فروشند، البته بعضی از آنها آنقدر جاه‌طلبند که پاسخ منفی می‌دهند.

جالب است که هم تسلیم و هم مقاومت شرکت‌ها کوچک، ممکن است باعث سرخوردگی شود، آنهایی که تسلیم شده‌اند، نگران هستند که شانس تبدیل شدن به یک شرکت بزرگ را از دست داده‌اند، یا می‌هراسند که شرکت‌های بزرگ، روح ایده بزرگ آنها را درک نکرده باشند و فقط در پی کُشتن آنها برآمده باشند.

آنهایی هم که مقاومت می‌کنند، مدام از خود می‌پرسند که آیا شانس کسب مبلغ زیادی پول را از دست نداده‌اند و آیا در دنیای پرتلاطم امروز با سلیقه‌های متغیر کاربران، منطقی بوده که به بخت خود، پشت پا زده‌اند؟

۲- راهبرد دیگر شرکت‌های بزرگ در قبال ایده‌های که خریده‌اند یا خود مستقلا ایجاد کرده‌اند، خراب کردن آنهاست.

شرکت‌های بزرگ فناوری، مثل هر شرکت اقتصادی دیگر، دنبال درآمد بیشتر هستند، به همین خاطر دغدغه پول، در طول زمان زایشگری آنها را تهدید می‌کند.

آنها وقت و نیروی انسانی کافی برای کار روی ایده‌های کوچک و صیقل دادن آنها ندارند، پس جای تعجب نیست که خیلی از ایده‌ها را خراب می‌کنند.

تازه به خاطر پتنت کردن ایده یا اصلا به خاطر جو سرخوردگی و بدبینی ایجاد می‌کنند، در آینده شخص و شرکت دیگری هم شانس پی گرفتن ایده خراب‌شده را پیدا نمی‌کند.

اوه! شرکت فلان نتوانست آن ایده را اجرایی کند، پس من چرا وقتم را تلف کنم؟!

با این مقدمه می‌رسیم به داستان کوتاه موفقیت سایت فیدلی:

در ۱۳ مارس سال ۲۰۱۳، گوگل اعلام کرد که قصد پایان دادن به خدمات سرویس گوگل ریدر را دارد، میلیون‌ها نفر آواره شدند، اما ادوین خدابکچیان و دیگر مؤسس سایت فیدلی -سیریل موتران- خوشحال بودند، این خبر برای آنها بسیار نویدبخش بود.

خدابکچیان، پیش از آن سایت و سرویس‌های تازه زیادی را به صورت سریالی درست کرده بود، فیدلی که در ابتدا Feeddo نامیده می‌شد، ۴ سال پیشتر ایجاد شده بود.



در نوامبر سال ۲۰۱۲، این سرویس مبدل به یک خبرخوان هوشمند شد که قابلیت رقابت با محصول گوگل را داشت، طیف کاربران این سایت وسیع بود، از یک کاربر عادی که می‌خواست به سرعت در زمینه‌های مختلف به‌روز شود، تا پژوهشگران مغز و اعصاب.

در حال حاضر ۴۰ میلیون نفر با فیدلی، خبر می‌خوانند و هر ثانیه دو هزار مقاله جدید، توسط این خبرخوان سینک می‌شوند.

اما در مارس ۲۰۱۳، هنگام اعلام خبر تعطیل شدن گوگل ریدر، فیدلی تنها کمی بیشتر از یک میلیون کاربر داشت، اما مسلما تعطیلی گوگل ریدر، کاربران انبوهی را به صرافت پیدا کردن خانه تازه می‌انداخت. پس مدیران فیدلی سعی کردند، فیدلی را به عنوان یک جایگزین خوب معرفی کنند. اقدام نخست این بود که انتقال فیدها را گوگل ریدر به فیدلی را آسان کنند.

در پشت پرده، گروه مهندسان فیدلی به سرپرستی خدابکچیان، سخت مشغول بودند تا سرورهای سایت را آماده و فعال و پاسخگو نگاه دارند.

به گفته خدابکچیان، ۸۰ درصد کاربران گوگل ریدر، فیدلی را انتخاب کردند و ناگهان کاربران این سایت ۱۵ برابر شد و ۱۵ میلیون نفر رسید.



فدیلی به سرعت سرویس ابری اطلاعات را ساخت و API خود را به توسعه‌دهندگان عرضه کرد، اما ۱۵ برابر شدن کاربران، چه سود اقتصادی می‌توانست در بر داشته باشد؟

مدل اقتصادی فیدلی، مثل Evernote، مدل freemium است، یعنی کاربران با پرداخت مبلغ اندکی، می‌توانند به نسخه Pro سایت دسترسی پیدا کنند، برخلاف برآورد اولیه، میزان استقبال از نسخه Pro زیاد بود و درآمد حاصل از آن هم به تناسب، قابل توجه. یک شبه تعداد کاربران نسخه Pro سایت، به میزان قابل توجهی رسید، خود مقامات فیدیلی حدس می‌زدند ظرف ۱۰ ماه اینقدر کاربر Pro پیدا کنند!



قیمت پیشنهادی اولیه این بود: ۵ دلار برای یک ماه – ۴۵ دلار برای یک سال و ۹۹ دلار برای همه عمر!

ساعت ۱۱ شب بود که این قیمت‌ها و افتتاح نسخه Pro اعلام شد، خدابکچیان این خبر و نرخ‌ها را ساعت ۱۱ شب در سایت گذاشت و بعد خوابید!

ساعت شش صبح او از خواب بیدار شد، ناگهان شوک‌زده شد، در طول نسخه Pro فیدلی، ۵۰۰ هزار دلار فروخته بود!

فدیلی در حال حاضر ۱۴ هزار مشترک پولی دارد، هزینه اشتراک مادام‌العمر فیدلی در حال حاضر ۲۹۹ دلار است.

با یک حساب سرانگشتی مشخص می‌شود که اگر همه این ۲۴ هزار نفر، نرخ آبونمان سالانه را بپردازند، شرکت یک میلیون دلار در سال کاسبی می‌کند و این برای شرکت کوچکی که تنها ۱۲ کارمند دارد، مناسب است.

فیدلی کاربران موبایل زیادی دارد، کاربران موبایل، در هر جلسه، ۲۰ دقیقه فیدها را می‌خوانند. کاربران دسکتاپ، به طور متوسط زمان بیشتری را صرف می‌کنند و ۵۵ دقیقه فید می‌خوانند. بیشتر کاربران، ۵ روز از ۷ روز هفته، از فیدلی استفاده می‌کنند.



خدابکچیان دلیل این کاربری وسواس‌گونه را در ماهیت فیدلی می‌داند، فیدلی محصولی برای افزایش بهره‌وری است و یک اپلیکیشن برای سرگرمی نیست.

فیدلی از نظر ماهیتی و کیفیت، چیزی بین فلیپ‌بورد و سرویس پالس است.

فیدلی به رشد خود ادامه می‌دهد و در جستجوی سرمایه‌گذارهایی برای این کار است.

آیا احتمال دارد که در آینده یک شرکت بزرگ، فیدلی را بخرد؟

واقعیت این است که انصراف گوگل از داشتن یک سرویس فیدخوان، باعث تردید شرکت‌های بزرگ دیگر هم شده است، اما خدابکچیان فعلا دوست دارد به فروختن شرکت‌اش فکر نکند:

«این سومین شرکت من است و به خارج شدن از آن فکر نمی‌کنم.»






نوع مطلب : موفقیت، آموزشی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

مدیر سبز:  کتاب‌ها و مقالات بسیاری به ارتباط بین هوش احساسی افراد و میزان موفقیت آن‌ها پرداخته‌اند. هوش احساسی مجموعه مهارت‌هایی شامل حس عام و کلی تا حساسیت‌های خاص است که توانایی شما برای درک خودتان، مدیریت ارتباطات و تطابق با شرایط مختلف را افزایش می‌دهد. آیا روشی برای ارزیابی هوش احساسی در سطح سازمانی وجود دارد؟ مطمئنا وجود دارد. وقتی مدیران تجربه شخصی کارمندان را درنظر می‌گیرند، هوش احساسی بالای شرکتشان را نشان می‌دهند. مثلا اینکه کارمندان نسبت به کار خود، تیم مدیریتی خود و روند کسب‌و‌کار چه احساسی دارند و راجع‌ به آن چگونه می‌اندیشند. هرچه هوش احساسی سازمان بیشتر شود، سودآوری بیشتر می‌شود.

امروزه تعداد زنانی که کار می‌کنند به تعداد مردان نزدیک شده است. نیروی کار نیز رفته‌رفته سالخورده می‌شود. بسیاری از والدین شاغل زمان کافی برای گذراندن وقت با فرزندان خود در اختیار ندارند. شرکت‌ها باید روش مواجهه با این موارد و سایر "واقعیت‌های در حال تغییر" را یاد بگیرند. آن‌ها باید با کارمندان خود، برخوردی عادلانه داشته باشند، کار ارزشمند و بامفهومی بدهند، آنان را به رسمیت بشناسند و محیط کار لذت‌بخش و دوستانه‌ای ایجاد کنند.



اگر به عنوان مدیر نسبت به کار خود باانگیزه و پرشور باشید، کارمندانتان به این موضوعپی می‌برند. مدیریت با نمونه بودن خودتان برای کارمندان، هنوز هم یکی از بهترین روش‌های ایجاد انگیزه در افراد است. اغلب سرپرستانی که در ارزیابی هوش احساسی، امتیازات بالایی به دست می‌آورند، به فواید مثبت بهبود مداوم فردیایمان دارند و همواره فرصت‌هایی ایجاد می‌کنند تا کارکنان به یادگیری بپردازند.

هفت کلید زیر در ایجاد سازمانیبا هوش احساسی به شما کمک می‌کنند:

 
کلید 1: افراد توانمندی استخدام کنید که به کار خود عشق می‌ورزند و روش‌های پیشرفت را به آن‌ها نشان دهید.

آیا عشق ورزیدن به کارتان، شما را به عضو بهتری در تیم تبدیل می‌کند؟ تحقیقات مختلف از جمله یک مطالعه 8 ساله نشان می‌دهد رضایت کارکنان و نوع احساس آن‌ها نسبت به میزان حقوق دریافتی و امنیت شغلی، مسقیما بر سودآوری شرکت اثر می‌گذارد. سازمان‌هایی که نظرات کارمندان را در تصمیمات کسب‌و‌کار لحاظ می‌کنند، سود مالی پایداری دارند. عناصر رضایت و پاداش شغلی، انعطاف برنامه‌کار، ارتباطات در محیط کار و فرصت‌های پیشرفت، همه در "تعهد احساسی" کارمندان به شرکت نقش دارند. رفتار منفی مدیران یا همکاران می‌تواند احساس شادمانی فرد از کار خود را از بین ببرد.  

محیطی ایجاد کنید که کارمندان بتوانند در مورد آرزوهای شغلی خود آزادانه با سرپرستان خود گفتگو کنند.همواره فرصت‌هایی برای یادگیری ایجاد کنید. حتی شرکت‌های کوچک‌تر می‌توانند با ارائه مسئولیت‌های خاص، اختیارات بیشتر و افزایش حقوق، اشتیاق یک کارمند به پیشرفت را ارضا کنند. عملکردها را مرتبا ارزیابی کنید تا هرکس همواره در جای خود باشد.

در حالت ایده‌آل، همه کارمندان بیانیه ماموریت شرکت را می‌دانند. با این وجود، اگر کاری که افراد شما انجام می‌دهند، کاملا ترغیب‌کننده و لذت‌بخش نیست، برای پر‌بار‌تر کردن زندگی شغلی آن‌ها روش‌های دیگری بیابید. برای مثال، شرکت شما می‌تواند دلیلی بیابد و کارکنان را تشویق کند تا با انجام کار داوطلبانه همراه با حقوق در روزهای خاص، با جامعه ارتباط برقرار کنند.

 
کلید 2: به افراد عادلانه پاداش دهید

کارمندان شما می‌دانند همکارانشان چه کاری انجام می‌دهند و درآمد افرادی با شغل‌های مشابه شغل آن‌هاچقدر است. افراد به دریافت پاداش عادلانه اهمیت بیشتری می‌دهند تا به اینکه در کل حقوقشان چقدر است. تصوری که کارمندان از میزان دستمزد خود دارند، احساسات آن‌ها درباره سرپرستان را شکل می‌دهد، بر میزان توجه و حضور آن‌ها تاثیر می‌گذارد و میزان تعهد آن‌ها به شغل و شرکت را مشخص می‌کند. سایر جنبه‌های پاداش مثل مزایا، انعطاف‌پذیری، فرصت‌های یادگیری و سایر موارد تشویقی نیز بر عملکرد کارکنان تاثیر می‌گذارد. 

با بررسی بی‌طرفانه عملکردها، دستمزدها را افزایش دهید تا کارمندان بدانند قدردان آن‌ها هستید و به اهداف خود دست‌یافته‌اند. در غیر اینصورت، آن‌ها به پرداخت‌ها (دستمزد و پاداش)به عنوان تنها معیار عملکرد خود نگاه می‌کنند. پاداش‌هارا با دستاوردهای آن‌ها متناسب کنید.

 
کلید 3: کارهای بیش از اندازه (یا کمتر از حد معمول) به افراد واگذار نکنید.


واگذاری مقادیر مناسب کار به کارمندان بسیار حیاتی است. مسئولیت‌های غیرواقع‌گرایانه، میزان استرس آن‌ها را افزایش می‌دهد. در نتیجه، ممکن است اشتباهات بیشتری مرتکب شوند و با مدیران و همکاران خود رفتار خصومت‌آمیزی داشته باشند. کار بیش‌از‌حد با تحمیل هزینه‌های درمانی و غیبت‌های زیاد بر سازمان شما اثر می‌گذارد. این موضوع باعث می‌شود کارمندان علاقه‌ای به پیشرفت نداشته باشند و بهترین افراد شما خسته و بی‌انگیزه شوند.

اغلب، تصور کارمند از میزان کار قابل‌انجام، متفاوت از تصور مدیر است. در حقیقت، بسیاری از "کارمندان متخصص" که مهارت‌های تخصصی و تحصیلات بالاتری دارند، احساس می‌کنند نمی‌توانند از عهده توقعات شغلی خود برآیند. این روند نشان می‌دهد که ممکن است شرکت‌ها انتظارات نامعقولی از این متخصصان داشته باشند. و بر‌خلاف تصور شما، کارمندان شرکت‌های بزرگ نسبت به کارکنان کسب‌و‌کارهای متوسط یا کوچک، برای انجام کارهای خود با مشکلات بیشتری دستبهگریبان هستند.

جیم بالسیلی مدیر ارشد اجرایی شرکتی که بلک‌بری را طراحی کرد می‌گوید: تکنولوژی به متخصصان این امکان را می‌دهد که زمان بیشتری را در خانه بگذرانند. با این وجود، طرفداران پروژه خانواده و کار، که یک گروه تحقیقاتی هستند و اثرات کار بر زندگی خانوادگی را بررسی می‌کنند، بر این باورند که تلفن همراه، ایمیل، زنگ‌های هشدار‌دهنده و سایر وسایل، مرزهای بین ساعات کار و ساعات استراحت در خانه را از بین برده‌اند. با مذاکره در مورد برنامه‌ها و مهلت‌های مناسب و عادلانه، از غرق کردن کارمندان در حجم انبوهی از کارها اجتناب کنید.برای دوره‌های زمانی شلوغ و پرکار ، کارمندانی موقتی استخدام کنید. برنامه‌هایی انعطاف‌پذیر داشته باشید تا به افراد در ایجاد تعادل میان زندگی و کارشان کمک کند.

کلید 4: تیم‌هایی قدرتمند با اهدافی مشترک و پایدار بسازید.


سازمان‌ها دیگر نمی‌توانند انتظار داشته باشند یک یا دو متخصص حرفه‌ای همه کارهای آن‌ها را انجام دهند. شرکت‌ها هر روز بیشتر و بیشتر برای دستیابی به اهداف خود بر تلاش‌های تیمی تکیه می‌کنند. بنابراین، ایجاد ارتباطات سازنده به نفع شرکت شماست. به کارمندان خود نحوه سهیم شدن در موفقیت شرکت را نشان دهید. آن‌ها را در موفقیت پروژه‌ها سهیم کنید و به آن‌ها انگیزه دهید تا نهایت تلاش خود را انجام دهند.  

با پرسیدن میزان بهره‌وری کارمندان از آن‌ها و نظرآن‌هانسبت به کارایی کل تیم، موفقیت تیم را تحلیل کنید. آیا بعضی افراد برای بیان احساسات و عقاید خود معذب هستند؟ رهبران گروه باید روش‌هایی بیابندتا همه شرکت‌کنندگان در بحثمشارکت کنند و مباحثات و مکالمات آزاد را تشویق کنند. نحوه همسویی اهداف فردی کارکنان با تلاش‌های تیم را مشخص کنید. قوانینی وضع کنید تامشکلات مربوط به مکالمات و اختلافنظرهاحل شوند.

کلید 5: اطمینان حاصل کنید مدیران توانایی مدیریت دارند.

مهم‌ترین دلیل افرادی که کار خود را ترک می‌کنند، نارضایتی از رئیس است، بنابراین، مدیران می‌توانند با افزایش هوش احساسی، نرخ جابجایی در شرکت را کاهش دهند. درواقع، هرچه نقش مدیریتی یک فرد پررنگ‌تر باشد، مهارت هوش احساسی او برای شکل‌دهی فرهنگ‌سازمانی مهم‌تر است. وقتی کارمندان می‌بینند بهراحتی به مدیران خود دسترسی دارند، اعتمادشان بیشتر می‌شود و به مذاکرات آزادانه علاقمندتر می‌شوند. با استفاده از روش‌های منسوخ مدیریتی "دستور و کنترل" افراد را با خود بیگانه نکنید، بهجای آن، بهدنبال "رهبری نظارتی" باشید. احساسات خود را بشناسید، بهترین قابلیت‌ها و محدودیت‌های خود را تشخیص دهید و یاد بگیرید چگونه به موارد مختلف کارمندان بپردازید. اگر می‌خواهید درباره ادراک کارمندان از خودتان مطالبی بدانید، از فرد سومی که کاملا بی‌طرف است بخواهید با آن‌ها جلسه‌ای بگذارد. شخص تسهیل‌گر باید در مکالمات بر مواردی تمرکز کند که کارکنان می‌خواهند متوقف شود، آغاز شود یا ادامه یابد.  

کلید 6: با مردم با احترام رفتار کرده و استعدادهای منحصر‌به‌فرد آن‌ها را تقویت کنید.

تبعیض در سازمان می‌تواند به بهره‌وری، شهرت و سود شرکت صدمه بزند. در سال‌های اخیر، کسب‌و‌کارها مقادیر عظیمی پول را بر سر شکایات انجام‌شده از تبعیض‌ها از دست داده‌اند. تنوع افراد می‌تواند اثری قوی بر تیم بگذارد و عملکرد کلی را بهبود ببخشد. از طرف دیگر، بعضی مطالعات نشان می‌دهند که این موضوع می‌تواند یکپارچگی را که عنصری حیاتی در موفقیت شرکت به حساب می‌آید، کاهش دهد. با این وجود، با کمک به اعضاء در ایجاد و گسترش همدلی که مهارتی احساسی است و افراد را قادر می‌سازد تا نسبت به تنوعات فرهنگی حساسیت بیشتری نشان دهند، می‌توانید انسجام و همبستگی را در هر تیمی افزایش دهید.  

یاد بگیرید در محل کار خود به تفاوت‌ها احترام بگذارید. بهیاد داشته باشید که با وجود سابقه متفاوت، شما و همکارانتان منافع مشترکی دارید. همه شما می‌خواهید با افرادی کار کنید که برای کارتان ارزش قائلند و می‌خواهید یک فرهنگ کاری ایجاد کنید که ارتباطات مثبت و مهم‌تر از همه برخورد عادلانه را تقویت کند. یک سیاست بدون تبعیضی در شرکت خود بکار گیرید تا نشان دهید سازمان شما برای تنوع و تفاوت‌ها ارزش قائل است.

کلید 7: فعالانه پاسخگو باشید...تا در قلب و فکر افرادتانجای داشته باشید.

شرکت‌ها هر‌ساله مبالغ بیشتر و بیشتری صرف آموزش کارمندان می‌کنند. رهبران شرکت‌ها می‌دانند ایجاد فرصت‌هایی برای آموزش مرتبط با مشاغل، عملکرد کلی کسب‌و‌کار را بهبود می‌بخشد. تعداد "سازمان‌های یادگیرنده" در حال افزایش است. مدیران اجرایی افراد را تشویق می‌کنند تا به روش‌های جدید حل مشکلات بیندیشند و عملکرد و سازگاری خود را ارتقا دهند. این سازمان‌های یادگیرنده افراد را ترغیب می‌کنند به دنبال "مدل‌های ذهنی" خاص یا افکار مشخصی درباره چگونگی موضوعات باشند. کارکنانی که به چنین درجه‌ای از خود‌آگاهی می‌رسند، اغلب مهارت‌های احساسی خود را نیز ارتقا می‌دهند.  

یکپارچگی از سطوح عالی سازمان آغاز می‌شود، بنابراین، مدیران باید اصول شرکت را رعایت کنند. تلاش‌های کارمندان خود را به اهداف شرکت پیوند دهید، چارت پیشرفت شرکت به سوی اهداف را، طراحی کرده و مثبت‌گرایی را تشویق کنید.

یک محیط کار یکپارچه، مسئول و پاسخگو، آزاد، راستگو و درستکار وعادلانه ایجاد کنید.



نوع مطلب : موفقیت، آموزشی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

بیزینس ترند: آیا می‌توانید تصور کنید که چقدر استرس، عصبانیت و عذاب وجدان کمتری را تحمل می‌کردید اگر می‌توانستید به شکلی خود را وادار کنید که کارهایی که دوست ندارید ولی حتماً باید بکنید را انجام دهید؟ تازه اینکه چقدر خوشحال‌تر و موثرتر هم خواهید بود را نیز در نظر بگیرید.

خبر خوب اینکه اگر استراتژی درستی در پیش بگیرید می‌توانید در پشت گوش نیانداختن کارها پیشرفت کنید. اینکه بفهمید چه استراتژی ای باید استفاده کنید بستگی به این دارد که بفهمید در ابتدا دلیل عقب انداختن کارها توسط شما چه بوده است:



دلیل ۱: چون می‌ترسید کاری را خراب کنید انجام آن را به عقب می‌اندازید.

راه حل: از «تمرکز بر جلوگیری» استفاده کنید.

دو راه برای نگاه کردن به هر کاری وجود دارد:

می‌توانید کاری را انجام دهید به این دلیل که آن را راهی برای این می‌بینید که پس از انجام موفقیت آمیزش وضعیتتان از وضعیت حال حاضرتان بهتر شود. مثل وقتی که با خود می‌گویید: اگر این پروژه را با موفقیت تمام کنم رئیسم را تحت تأثیر قرار خواهم داد یا اگر هر روز ورزش کنم ظاهرم عالی خواهد شد. روانشناسان به این وضعیت تمرکز روی پیشرفت می‌گویند و مطالعات نشان داده‌اند که اگر شما این تمرکز را داشته باشید با فکر به رسیدن به این منافع انگیزه پیدا می‌کنید و وقتی مشتاق و مثبت اندیش باشید بهتر کار خواهید کرد. خوب است، نه؟ اما اگر می‌ترسید که کاری را خراب کنید، این نباید مرکز توجه شما باشد. شک و اضطراب انگیزه پیشرفت را کاهش داده و شانس اینکه شما اصلاً هیچ کاری را انجام ندهید افزایش می‌دهد.

چیزی که شما احتیاج دارید شیوه‌ای از نگاه کردن به مساله است که شک و تردید آن را مغلوب نکند و البته ایده‌آل این است که آن را بهبود هم بدهد. وقتی تمرکز شما به جای اینکه چقدر در پایان کار پیشرفت خواهید کرد روی جلوگیری باشد، کار را راهی می‌بینید برای آن که آنچه دارید را حفظ کنید. برای افراد متمرکز بر جلوگیری، انجام موفقت آمیز یک پروژه راهی است برای آنکه رئیس از دست آن‌ها ناراحت نشود یا اینکه نظرش راجع به آن‌ها عوض نشود. ورزش کردن مستمر برای آن‌ها راهی برای این است که بدنشان از فرم خار نشود. دهه‌ها تحقیق نشان داده است که انگیزه جلوگیری در حقیقت با اضطراب در مورد اینکه چه چیزهایی ممکن است بد پیش برود تشدید می‌شود. وقتی روی پیشگیری از ضرر تمرکز کنید برایتان واضح می‌شود که تنها راه برای فرار از خطر این است که بلافاصله کاری انجام دهید. هر چه بیشتر نگران باشید سریع‌تر از این مرحله عبور خواهید کرد.

می‌دانیم که به نظر نمی‌رسد این روش خیلی خوشایند باشد به خصوص اگر شما اصولاً از جمله افراد متمرکز بر پیشرفت باشید، ولی احتمالاً راه بهتری برای غلبه بر اضطرابتان در مورد خراب کردن کارها به جز فکر کردن جدی به تمام پیامدهای ترسناک عدم انجام کار وجود نخواهد داشت. شروع کنید، این کار را انجام دهید، ممکن است حس بدی داشته باشید ولی این روش جواب می‌دهد.

دلیل ۲: شما کاری را به عقب می‌اندازید چون حس انجام آن را ندارید.

راه حل: احساسات خود را نادیده بگیرید. آن‌ها راه شما را سد کرده‌اند.


Oliver Burkeman در کتابش با عنوان خوشحالی برای کسانی که تفکر مثبت را نمی‌توانند تحمل کنند متذکر می‌شود که بیشتر اوقات وقتی ما چیزهایی مثل «من نمی‌توانم صبح زود از خواب بلند شوم» یا «من نمی‌توانم خودم را وادار به ورزش کردن کنم» را می‌گوییم، در واقع منظور اصلی ما این است که ما نمی‌توانیم خودمان را وادار کنیم که حس انجام کار را داشته باشیم. به هر حال، هیچ‌کس شما را هر روز صبح به تختتان زنجیر نمی‌کند و هیچ‌کس در ورود به باشگاه ورزشی را به روی شما نبسته است. هیچ‌چیز به صورت فیزیکی جلوی شما را نگرفته است، شما فقط حس آن را ندارید. ولی همان طور که Burkeman می‌گوید سؤال این است که: «چه کسی می‌گوید که شما حتماً باید حس انجام کاری را پیدا کنید تا آن را انجام دهید؟»

یک دقیقه به آن فکر کنید چون واقعاً مهم است. به صورت ناخودآگاه، همه ما به این ایده معتقدیم که برای باانگیزه و مؤثر بودن نیاز داریم تا حس عمل کردن را پیدا کنیم. ما نیاز داریم تا برای این کار مشتاق باشیم. واقعاً مشخص نیست چرا ما به این معتقدیم چون این موضوع ۱۰۰ درصد غلط است. بله در برخی مقاطع شما باید به آنچه که انجام می‌دهید متعهد باشید، شما نیاز دارید بخواهید که پروژه به اتمام برسد، یا سلامتی‌تان بهتر شود یا روز خود را زودتر از قبل شروع کنید. ولی شما نیاز ندارید تا احساس کنید که کاری را انجام دهید.

در حقیقت همان طور که Burkeman توضیح می‌دهد بسیاری از هنرمندان، نویسندگان و نوآوران بزرگ به دلیل اهتمامشان به روتین‌های کاری که آن‌ها را مجبور می‌کرد تعداد ساعات خاصی را در روز بدون توجه به اینکه چقدر احساس بی‌انگیزگی می‌کردند روی موضوع خاصی وقت بگذارند، به جایگاه بالای خود رسیده‌اند. Burkeman ما را به یاد جمله معروف Chuck Close می‌اندازد که می‌گوید: «انگیزه مخصوص آماتورهاست. باقی افراد فقط می‌آیند و کار می کنند.»

پس اگر آنجا نشسته‌اید و کاری را به این دلیل که حسش را ندارید عقب انداخته‌اید، به یاد داشته باشید که شما در حقیقت نیازی ندارید تا این حس را پیدا کنید. هیچ‌چیز جلوی شما را نگرفته است.

دلیل ۳: شما کاری را به عقب می‌اندازید چون سخت، خسته‌کننده یا ناخوشایند است.

راه حل: از برنامه‌ریزی به روش اگر-پس استفاده کنید.


خیلی اوقات ما سعی می‌کنیم این مشکل خاص را با اعتقاد راسخ حل کنیم: دفعه بعد، من خودم را مجبور خواهم کرد تا زودتر روی این موضوع کارکنم. البته که اگر ما در حقیقت تصمیم انجام این کار را داشتیم، هیچ‌گاه از ابتدا آن را کنار نمی‌گذاشتیم. تحقیقات نشان داده است که افراد به صورت روتین در مورد ظرفیتشان برای کنترل خود زیادی خوش بینند و بیش از حد به آن تکیه می‌کنند تا از مشکلات فرار کنند.

به خودتان لطف کرده و این حقیقت را بپذیرید که نیروی اراده شما محدود است و ممکن است همیشه آماده این چالش نباشد که شما را در مواجهه با کارهایی که آن‌ها را دشوار، خسته‌کننده یا ناخوشایند می‌دانید کمک کند. به جای آن، از برنامه‌ریزی به روش اگر-پس برای انجام کار استفاده کنید.

این نوع برنامه‌ریزی چیزی بیشتر از فقط تصمیم‌گیری در مورد گام‌هایی است که باید برای اتمام پروژه انجام دهید، بلکه در مورد این نیز هست که چه وقت و کجا آن کارها را انجام دهید.

اگر ساعت ۲ بعدازظهر باشد، پس، من کاری که در حال انجامش هستم را رها کرده و شروع به کار کردن روی گزارشی خواهم کرد که باب از من خواسته بود.

اگر رئیسم درخواست من برای حقوق بیشتر را در جلسه بعدی‌مان مطرح نکند، پس من قبل از پایان جلسه دوباره این موضوع را پیش خواهم کشید.

با تصمیم‌گیری زودتر در مورد اینکه دقیقاً چه کاری را خواهید کرد و اینکه کی و کجا آن را انجام خواهید داد، نیازی به فکر کردن در سر بزنگاه وجود نخواهد داشت. نه، آیا واقعاً باید الآن این کار را انجام بدهم؟! یا آیا می‌تواند این موضوع تا اطلاع ثانوی معلق بماند؟ یا شاید باید کار دیگری را به جای این کار انجام دهم. این‌ها زمان‌هایی است که ما معتقدیم قدرت اراده برای گرفتن یک تصمیم دشوار لازم است. ولی برنامه ریزی‌ها به روش اگر پس به طور غیرقابل باوری فشار روی نیروی اراده شما را با اطمینان دادن از این قضیه که شما تصمیم درست را خیلی قبل تر از لحظه بحرانی گرفته‌اید کاهش می‌دهد. در حقیقت این نوع برنامه‌ریزی در بیش از ۲۰۰ مطالعه نشان از این داشته که با افزایش نرخ رسیدن به اهداف و بهره وری به اندازه ۲۰۰-۳۰۰ درصد همراه بوده است.

مشخص است که ۳ استراتژی ای که اشاره شد- فکر کردن به پیامدهای شکست، نادیده گرفتن احساساتتان و اقدام به برنامه‌ریزی دقیق – به اندازه شعارهایی مثل «به دنبال علاقه تان باشید» یا «مثبت بیاندیشید» مفرح و خوشایند نیستند ولی در عوض دارای این مزیت‌اند که به واقع موثرند و شما نیز اگر از آن‌ها استفاده کنید به همان اندازه مؤثر خواهید بود.




نوع مطلب : موفقیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

دوشنبه 14 بهمن 1392 :: نویسنده : Hamed B

هنر شكستن عادتها، روزمرگیها و الگوهای موجود را تفكر خلاق می گویند.

برای ایجاد الگوهای فكری جدیدی كه ما را از الگوهای فكری رایج و سنتی فراتر ببرد نیاز داریم اتاق امكان پذیریهای ذهنمان را توسعه دهیم. در اتاق امكان پذیریها همه چیز امكان پذیر است و همانگونه كه آنتونی رابینز می گوید فقط غیرممكن غیرممكن است.

با این تصور كه ممكن است روزی پولدارترین آدم دنیا شویم شروع می كنیم اتاق امكان پذیریهای ذهنمان را ساختن و توسعه دادن. در این اتاق، باورهایی را توسعه می دهیم كه به نظر غیرممكن می آیند مثلا اینكه در آینده، بشر برای رفتن از قاره آسیا به قاره آمریكا به شكل انرژی كد میشود و در عرض چند دقیقه از قاره ای به قاره ای دیگر می رود.

بهترین راه برای كمك به باورپذیر كردن این پدیده های عجیب و غریب این است كه در غالب طنز به آنها بنگریم بنابراین نیاز داریم اتاق طنز پردازی را نیز در ذهنمان توسعه دهیم چرا كه از دریچه طنز به برخی مسایل نگریستن، اهرمی است برای تبدیل غیرممكن به ممكن. برای اینكه ذهنمان را با چنین مفاهیم جدید غیرقابل باوری بیشتر آشنا كنیم شروع می كنیم قانونهای جدید وضع كردن .

تفكر خلاق، یك شیوه نگرش متفاوت نسبت به دنیا است دیدن دنیا از دریچه ای كه هیچ فرد دیگری تا به حال از آن دریچه به دنیا ننگریسته است. برای داشتن چنین نگرشی باید قوه تخیلمان را پرورش دهیم به اندازه كافی انگیزه و امید داشته باشیم .

جمله زیبایی از فیلم پروانه آبی در این زمینه می گوید تنها راه به وقوع پیوستن یك معجزه برای شما، باور كردن آن است. نویسنده معروف آقای وین دایر كتابی به چاپ رسانده است به نام ''باور كنید تا ببینید''. یك مادر سلامت فرزندش را باور كرد و توانست آن را ببیند. عبارت روغن لورنزو تا بحال به گوشتان خورده است؟ این داستان حكایتی است باور نكردنی اما واقعی  از انگیزه و امید یك مادر است كه جرج میلر در سال  1992 بر اساس آن فیلمی به همین نام ساخت این ماجرا داستان پسر بچه باهوشی است كه در پنج سالگی به بیماری آدرنو لوکو دیستروفی مبتلا شد كه لاعلاج بود و در طی دو سال به مرگ منجر می شد اما مادر لورنزو، ساعت‌ها خودش را در کتابخانه‌ها حبس می‌کرد و  در نهایت موفق شد راه درمان پسرش را پیدا كند عشق و امید از تخصص جلوتر است مادر لورنزو راه درمان یك بیماری پیچیده عصبی را پیدا كرد كه تا آن زمان پژوهشگران و متخصصان قادر به درمانش نشده بودند.

تفكر خلاق در بازاریابی از اهرم هایی است كه كمك می كند چنان پدیده های نادری در دنیای تجارت به وقوع بپیوندد كه سرعت رشد تجاری فرد یا سازمان را به شكل نمایی افزایش میدهد مثلا پدیده فون روستروف كه می گوید متمایز باشید به بازاریابان بسیاری كمك كرده است تا در حرفه خود سرآمد باشند یكی از بازاریابان غول كامپیوتری آی بی ام از این قانون استفاده كرد و در جایگاه یكی از موفق ترین بازاریابان این كمپانی قرار گرفت او با پوشیدن كت و شلوار آبی، كراوات آبی و استفاده از خودكار و كیف آبی از این تعبیر كه یكی از معانی آی بی ام '' آبی ''  است استفاده كرد او حتی ماشینی به رنگ آبی برای خود خرید و به فردی بسیار متمایز و البته موفق تبدیل شد به گونه ای كه به او مستر آبی می گفتند.

تفكر خلاق در دنیای تجارت، گاهی اوقات به شكل متمایز بودن و گاهی اوقات نیز با ایده های ساده ای كه به دلیل سادگیشان جذابیت ایجاد كرده اند خود را نشان می دهند مثلا آقایان  سید حمید و سید محمد مطهر با شعار '' چاپ طرح ارسالی شما روی تی شرت با قیمت 18 هزار تومان '' شركت Q – T SHIRT را ایجاد كرده اند آنان حتی با ایجاد جذابیت ''پرداخت حق طراحی به طرحهای ارسال شده''   كه به مشتری تعلق می گیرد نیز آمار جذب مشتری را بالا برده اند.

 برای كار آفرینی و خلاقیت نیازی به تحصیلات دانشگاهی نیست 50 درصد كار آفرینان تحصیلات دانشگاهی نداشته‌اند. من باز هم به شما پیشنهاد می كنم برای موفق و خلاق بودن در دنیای تجارت، قانونهای جدید وضع كنید و خودتان اولین كسانی باشید كه از این قوانین پیروی می كنید. به خاطر داشته باشید برای خلاقیت هیچ حد و مرزی وجود ندارد به یاد داشته باشید.

آقای وارنر كه مالك یكی از بزرگترین كمپانی های فیلمسازی هالیود می باشد در آغاز صنعت فیلمسازی كه فیلمها بیصدا بودند گفته بود كدام دیوانه ای میخواهد صدای هنرپیشه ها را بشنود. مثال دیگری از این دست بیل گیتس است كه زمانی گفته بود 64 مگا بایت حافظه جانبی برای كامپیوترها كافی است در حالیكه امروزه كامپیوترها بطور متداول 4 گیگا بایت حافظه جانبی دارند. هیچ حد و مرزی برای تفكر خلاق وجود ندارد حتی ذهنیت و پنداشته های پیشروان نیز قادر نیست حد و مرز تفكر خلاق را مشخص كند پس شجاع باشید و فراتر از همه واقعیت ها بیندیشید.





نوع مطلب : موفقیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :



( کل صفحات : 127 )    1   2   3   4   5   6   7   ...